【泰商风采】蓝商集团蓝德光：企业家要专注四件大事——战略、机制、文化和人才 - 中国廊桥网-廊桥论坛

从就业、合伙创业到独立创业，蓝德光的近20年历程，一直与机械形影不离。

他曾在知名企业担任要职，和合伙人创办企业并发展得红红火火，然而就在一次团队调整中，他用了一夜的时间，决定自己独立创业。

蓝商企业发展近13年，蓝德光记得经历过的所有大事件，包括企业如何拿下项目、如何与国际一流企业开展合作、如何收购其他的企业等等。如今，企业致力于轴承、齿轮箱、模具等装备制造的生产，产值已达十余亿元，尽管这在不少人眼中是个不错的成绩，但蓝德光仍坚持，发展需要往前看。

他不需要担心生产，也不需要为研发而操心，但这并不意味着可以高枕无忧，相反，他每天都不忘盘算“自己在忙什么”，这是蓝德光的自我警示。

他也为自己归纳出了需要专注的四件大事——战略、机制、文化、人才，虽然短短八个字，却是需要企业家用一生的精力持续探索并努力的。

在创立蓝商集团之前，蓝德光有一段持续几年的创业经历，项目也与轴承有关。

“轴承并非一个简单的行业，它可以细分成十个大类，几十万个系列，数不胜数的产品。”蓝德光说，这是一个配套类别很广的行业，当时从事的和现在的大有不同。

从合伙创业走向独立创业，几乎是一夜之间做的选择。恰逢团队调整，蓝德光决定单干。

“当时就是胆子大，根本没来得及分析市场、做调研，只是有一些执着，深信坚持就能胜利。”蓝德光回忆那年的自己，妻子一句“你只管奋斗去，家里支持你”，让他更加义无反顾。

几近而立之年，蓝德光正式踏上创业征程——成立蓝翔轴承，他租下了几千平方米的场地，迅速开始布置生产。

半年后，公司开始生产。由于轴承的生产分为前后磨装两道工序，为了让产品能尽快与市场接轨，蓝德光暂时放弃了前道工序的自有生产，采用来料加工。“关键在于前道工序的投入成本高，不过这只是‘缓兵之计’。”蓝德光说，这样的日子过了近半年，很快，前道工序生产线也跟上了。

一年时间变化之快，超过蓝德光的预想，如今回想，只觉得日子很充实，每天都有忙不完的事情。员工们也同样斗志昂扬，蓝德光至今仍记得，当时公司共有40多个员工，一些是自愿和自己“出走”的，也有一些是刚刚大学毕业，应聘进来的，不少员工至今还留在公司的关键岗位上，成了真正的元老和企业的财富。

蓝翔轴承之所以最终演变成一个集团公司，与2003年的那次收购密不可分，也正是因为这次意外的机会，公司顺利拓展齿轮箱业务，并确定了除杭州外的另一个根据地——四川成都。

在一些会议考察中，蓝德光遇到了自己的一位老乡，对方与一家四川的国企有货款上的洽谈，便希望蓝德光一同前往。

在洽谈过程中，蓝德光发现，该国企的资产运营已经出现问题，但其设备却非常先进，倘若能将其收购，将会对自己的公司业务拓展大有利处。

最终，蓝德光成了这场洽谈的“主角”，而在这之前，他并没有这方面的目标和计划，“很多时候，遇到机会，只管抓住即可”。在他看来，这是公司发展的关键一年。

“当时南京地区进行招商引资，我和老乡一起，便在那里做了工业园区。”蓝德光笑称，一方面感谢老乡的推动，一方面也感谢当时招商引资对接人的热情推荐。南京的生产基地主要负责模具的生产，虽与轴承和齿轮箱有所区别，却同样属于装备制造业。

洛杉矶的业务，是蓝德光于2006年、在一位美国朋友的帮助下建立起来的。他坦承，自己一直希望能够与世界500强合作，而与这位朋友的合作，无疑是双赢的，“我希望将自己的产品推往国外，而他正希望将产品输入到中国，于是一拍即合”。

当蓝商集团迎来周年庆典之时，它与最初起步时的面貌已截然不同。用两年甚至更久的时间寻找“同伴” 在如今的蓝商合作伙伴中，赫然列着MARATHON、SHIMANO、LEESON、海尔、SIEMENS、LG、LEO利欧股份、方正集团等国内外知名企业。

而很多合作伙伴的建立，其实是蓝德光及其团队研究了两年甚至更久所得的成果。蓝德光希望让企业真正面向顶尖的专业客户，而这些客户往往需要跟踪，直到寻找合适的、成熟的机会介入。

在这一过程中，双方会很友好地接触，在管理上进行交流，并对彼此的工厂熟悉了解、评估，一旦确定合作机会后，还需要进行产品认证等，这需要足够的耐心和恒心，为客户创造独特价值的决心永不动摇！

“我觉得我们的产品适合你，我们可以在节省你们负担的情况下，比你们做得更好。”这是蓝商集团曾经给过不少合作商的承诺，但蓝德光深知，这句话不能轻易开口，但一旦说出口就必须实践。因此，“以人品制造精品”成了所有企业员工坚守的理念。

当被问及是否有中意的合作最终却没谈下来时，蓝德光思索了下：“真正适合的，几乎都谈了下来。

这些合作一旦建立起来，对蓝商集团的发展意义重大，很多合作伙伴干脆将整个车间、员工、订单全部剥离给蓝商，甚至一夜之间多出了几千万元的订单。

而这种“盯人战术”也铸就了蓝商集团在短短十多年内的迅速崛起，并在业内建立了不错的名声。 “战略、机制、文化、人才是我毕生要做的四件事” 尽管企业的业务板块已经发展得井井有条，但蓝德光并没有闲下来，他给自己总结了“毕生所要做的四件事”，即战略、机制、文化和人才。

“战略是企业的方向和未来愿景，也是信念。”蓝德光说，自己希望能够将蓝商企业打造成为全球第一品牌。他相信，实体经济的地位不容忽视，并坚信自己会在这一领域奋斗下去。

“机制则包括游戏规则和分配机制。只有制定游戏规则，才能明确什么能做、什么不能做，这是创办企业之初就应该设定的，不能朝令夕改，有些规则甚至不需要先讨论其合理程度，在理解中执行、在执行中理解，董事长也不例外。”蓝德光透露，目前，蓝商集团就成立了独有的标准化制度委员会，由不同岗位的员工一起制定公司的规章制度。

而分配机制则是给员工平台，让每个员工都把这份工作作为事业，蓝德光决定，将利润总额的21%奖励给员工，并采用股权激励方案，这一决策为蓝商集团留住了更多优质的“老员工”。

在蓝德光眼中，战略、机制固然重要，文化的地位也举足轻重。尽管当下不少企业都在谈文化，但真正深入每个员工之心的典范却并不多。“文化其实是统一思想的过程，最好的工具就是重复再重复。它甚至需要好几代员工传承，慢慢将此变成一种习惯。”这是蓝德光的观点——优秀往往来源于习惯。

在对待人才上，蓝德光倾向于选择忠心的、安全的员工，“自己培养、土生土长的员工往往更具备忠诚度，再结合部分外聘以满足企业的特定需求，这是我理想中的企业状态。”